哈啰的第二次战役,无边界扩张
2020-05-09 17:48:48
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探索哈啰的边界到底在哪,有多大?这就是哈啰的第二次战役,不只是挑战更强的竞争对手,也是自我能力的挑战。

文| 李成东、朱柳香

来源| 东哥解读电商(ID:dgjdds)

4月19日媒体消息,滴滴旗下共享单车品牌青桔单车获得超过10亿美元融资,这是共享单车领域在2020年获得的首笔融资,也是青桔单车的首轮融资,投资方为君联资本。君联资本背后是联想系,而滴滴总裁柳青则是柳传志的女儿。

哈啰对此有压力吗?

哈啰联合创始人李开逐认为:“两轮市场很大,更多的资本加入,也意味着看好这个市场,我们欢迎竞争,这有助于市场健康发展。除了哈啰单车,哈啰助力车(电动自行车)的市场优势更为明显。其实,共享助力车市场的玩家比共享单车的玩家多很多,但哈啰助力车已经占据了全国70%的市场份额。”

杨磊在近日的媒体沟通会上表示,对哈啰来说,现在的现金流是创业史上最多的时候,所以也不关心竞争对手融资多少。

对于杨磊来说,自行车和助力车已在部分地区实现盈利,不再烧钱,两轮出行市场的第一段战役已经结束了。哈啰的未来在于能否突破两轮市场,突破出行市场,能够在更大的赛道上突破,服务更多的消费者。

于是哈啰越来越不“不务正业”,开始寻求新的增长点。

► 从两轮生存,到成为一家互联网生活科技公司

在我看来,哈啰的发展分为三个阶段。

首先是生存阶段专注于两轮市场,以自行车和助力车为主;第二阶段扩张阶段定位出行市场,也就是2018年开始杀入顺风车市场。第三阶段互联网生活科技平台,2020年开始在生活服务市场领域尝试更多的突破。

据了解,哈啰在去年年底就完成新的一轮融资,而早在2018年初就实现了自由现金流的转正。事实上,截至2019年底哈啰出行已经完成了14轮融资,以蚂蚁金服战投为主。

数据来源:企查查

但问题在于,精细化运营下的成本收益得到了改善,出行市场已经不需要大幅度的资金投入。一方面,出行市场格局趋于稳定,竞争方式从“烧钱战”转向理性的“运营能力”比拼。此外,同样规模的成本投入,在早期可以实现翻倍增长,但用户和订单量是有限的,随后业务和业绩增长都会进行长线赛道。

另一方面,出行作为日常生活中的高频业务,与其他生活需求有较大的延展和关联性。出行最能描绘出一个人生活轨迹,借助数据将消费场景进行延伸并深入分析,可以拓展出更多可能性。

所以,基于原有的出行市场,探索新的业务不失为一项选择。而且在消费互联网的时代,各行各业基于C端的变革能更快地爆发。

类似的业务扩张均有先例,并且都做得相当成功。亚马逊以图书起家,随后发展零售、云计算等业务,已经是全球市值最大的公司之一,目前市值1。18万亿美金。美团点评通过高频外卖带动低频酒旅,从“吃”打通“住行”,去年以来整体扭亏为盈,市值超越百度,成功上位“ATM”。与其对单业务刨根问底,不如思考自己的边界在哪。

探索哈啰的边界到底在哪,有多大?这就是哈啰的第二次战役,不只是挑战更强的竞争对手,也是自我能力的挑战。

事实上,“哈啰出行”早已尝试挑战自己的边界,并在两轮乃至四轮领域都有不俗的表现。在共享单车还处于烧钱竞争阶段时,哈啰单车早已在部分地区实现盈亏平衡;基于此延伸的助力车,在业内占据了七成份额;此外,哈啰顺风车也已经在全国300多座城市上线了服务,业务发展速度极快,也收获了用户口碑……这都得益于业务规模化后运营效率的提升。

挑战如此多的业务,哈啰的底气何在?做得会比别人好吗?这是需要我们讨论的。

► 边界挑战,哈啰能行吗?

在两轮业务协同发展时,占据用户心智的生活类服务成了哈啰下一个发展方向。助力车基于单车成长,顺风车加油对顺风车的车主来说是一个顺其自然的演进……这既加强了用户粘性,也加快了新业务的渗透。

而要想突破出行市场,先更新消费场景。哈啰APP已经改版了快乐赛车,添加了更多场景和服务。从原先的工具化用车页面变成拥有查路线、乘车码、哈啰生活等综合服务功能的“九宫格”。

哈啰出行APP快乐赛车面

找到新的增长点关键是发展轨道不偏离核心业务。不同于亚马逊“不着边际”的业务边界,哈啰的业务以用户诉求为聚焦点。以出行业务为“圆心”,向“衣食住行”扩张,所有场景均围绕日常生活展开,看似“不务正业”,实则不离核心。就如美团点评先做了餐饮服务,然后渗透到了酒店和出行市场。

但是,业务扩张不是纸上谈兵,而是要清楚自己是否具备相应的能力资源?知道自己服务谁?目标是什么?又能否做到数一数二?

首先,哈啰的出行业务首屈一指,现金流都非常正常。哈啰公开表示,共享单车和助力车在多数城市已经做到盈亏平衡,且现金储备充足,可以反哺前期亏损的新业务。随着业务规模持续发展及效率持续提升,今年仍可保持整体盈亏平衡的预期。

其次,在生活服务领域普遍超过20%的扣点抽佣,是商家的痛点,也就是哈啰的机会。当前,本地生活服务市场美团点评是领头羊,但并非无懈可击。前段时间关于商户投诉外卖“抽佣比例过高”的事件发酵,美团回应多层运营下的每单利润不到2毛,说明行业的运营效率有待改善。

4月在上海出差,和杨磊吃饭又聊了一次。杨磊认为“很多互联网巨头们,很多公司只是占了先机,并没有把业务做好。准确的说,没有把效率做到最高,用户体验更好,还是有很大的改善提升空间。”

而哈啰的核心能力恰恰在于使用技术推动运营效率。即通过“任务驱动”将标准化的工作固定下来,由总部算法来驱动前线干活,以此改善工作差异,获得效率。

运营效率的提升带来了出行红利。根据QuestMobile的数据,哈啰出行全网月活超6300万,注册用户超过3亿;且哈啰官方表示出行业务已实现可持续盈利。这是由庞大的用户基础,以及多年来在下沉市场积累的运维、站点等优势,也为下一步延伸“吃住”服务提供了可能。

实际上,这是技术驱动下的精耕细作。如今,业务的上游到下游,整个环节的管理完全是迈向数字化和智能化的阶段,比如算法和人工智能的应用。企业间的较量也会逐渐转向“技术”的较量。而哈啰,不光在两轮出行,甚至现在在做的换电业务、顺风车业务,都通过技术手段来获取更高的标准化和输出的一致性,以达到供需的匹配,运力的匹配,进而改革效率。

虽然生活服务市场与出行市场有着本质的不同,但从行业角度来讲,通过科技手段提升交易效率,改善用户体验的本质是一样的。在过去的四年时间里,哈啰把更多的时间和精力聚焦在满足自身用户需求、优化用户体验上。就这点而言,哈啰的业务扩张和自身能力是一致的。

► 哈啰的想象空间

比起墨守成规,无功无错,哈啰选择了放手去干 —— 一个以出行为基础的生活服务平台。这也意味着哈啰的第二场战役已经开始,其进军的任何一个赛道,都有非常强劲的竞争对手。

我国作为两轮大国,国内两轮电动车近3亿市场保有量,日均骑行需求超过7亿次。除了滴滴出行,美团单车后来也加入了战局,但哈啰单车在低线城市是有口碑的NO.1。

而在庞大的顺风车市场,后来者哈啰努力的方向是“用户心智”。过去一年多来,哈啰顺风车在全国300多座城市上线了服务,总发单乘客数4500余万,累计认证车主1400余万人,平台上所有顺风车行驶总里程数达68亿多公里。然而目前整个市场渗透率还处于初级阶段,所以四轮业务的布局和发展是哈啰持续要做的事情。

同样是在“吃住行”场景中构建的超级平台“美团点评”早已坐上了中国互联网上市企业中的第三把交椅,市值达到750亿美金。

事实上,日常生活所覆盖的餐饮、酒店、旅游、出行市场规模都超过3万亿,哈啰的身价取决于其在各个生活服务品类赛道里的规模,以及能够提供价值深度。无论如何,哈啰仍有很大想象空间。

► 结尾

一个行业快速发展并满足用户需求之后,不管企业初衷如何,它会寻找发展的边界,一种是做的更深,一种是做的更广。

对于哈啰出行来说,一直以纯粹商业的角度来看待共享单车,期望它能提供用户价值,同时可自我造血实现可持续发展、长期服务于用户,而不仅仅是成为一个所谓的“入口”。

哈啰的第二场战役不局限在出行市场三国杀,而是多领域业务的突破,并给自己贴上“无边界”的标签。


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